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Las sietes mentiras del éxito

La mente es su propio lugar, y en sí misma puede hacer un cielo de los infiernos, un infierno de los cielos.
JOHN MILTON
El mundo en que vivimos es el mundo en que hemos elegido vivir, sea consciente o inconscientemente. Si elegimos la
Incluidas, eso será lo que tengamos; y si elegimos la miseria,
iso tendremos también. Como hemos visto en el capítulo
.interior, la fe es el fundamento de la excelencia. Nuestras
creencias son planteamientos organizadores de la percepción, específicos y coherentes. Son las elecciones básicas que
hacemos acerca de cómo vamos a percibir nuestra vida y, en
consecuencia, cómo vivirla. Con ellas se pone en marcha o se
detiene nuestro cerebro. Así pues, el primer paso hacia la excelencia consiste en descubrir las creencias que nos guiarán
hacia los desenlaces que deseamos.
El camino hacia el triunfo puede describirse así: saber
adonde quiere uno ir, emprender la acción, ver qué resultados obtiene y mostrarse flexible para cambiar, hasta alcanzar
1 éxito. Lo mismo pasa con las creencias. Hay que descubrir
s creencias que fomentan los objetivos de uno, que le hacen
ir hacia donde él quiere ir. Si las creencias que usted tiene no
le sirven para eso, abandónelas y pruebe con otras nuevas.
A veces la gente se extraña cuando le hablo de las «mentiras» del éxito. ¿A quién le gusta vivir entre mentiras? Lo que
quiero decir con eso es que no sabemos cómo es el mundo en
realidad. No sabemos, para tomar el ejemplo del capítulo
anterior, si la línea es cóncava o convexa. No sabemos si
nuestras creencias son verdaderas o falsas. Lo que sí podemos averiguar, en cambio, es si nos sirven, si nos elevan, si
enriquecen nuestras vidas y hacen de nosotros personas mejores, si nos ayudan y ayudan a otros.
En este capítulo usaré la palabra «mentiras» para reiterarle al lector que no sabemos de cierto cómo son las cosas
exactamente. Una vez sepamos que la línea es cóncava, por
ejemplo, ya no estaremos en condiciones de verla como convexa. En este caso no decimos «mentira» con el sentido de
«engaño o insinceridad», sino más bien como instrumento
útil para recordarnos que, pese a lo mucho que creamos en
un concepto, deberíamos permanecer abiertos a otras posibilidades para no dejar de aprender. Le sugiero que considere estas siete creencias y decida si pueden serle útiles. Yo las
he encontrado una y otra vez en los triunfadores a quienes he
modelado. Para modelar la excelencia, hemos de empezar
con los sistemas de creencias de la excelencia. He descubierto
que esas siete creencias capacitan a la gente para usar a fondo
sus recursos, hacer más (y más a lo grande) y producir grandes resultados. No digo que sean las únicas creencias útiles
para el éxito, pero sí son un comienzo. Han servido para
otros y me gustaría que viese usted si pueden servirle también.
Creencia número 1: Todo ocurre por su motivo y razón, y
todo puede servirnos. ¿Recuerda la historia de W. Mitchell?
¿Cuál fue la creencia central que le ayudó a superar la adversidad? Decidió tomar todo cuanto le ocurriese y procurar de
todas las maneras posibles que trabajase a su favor. De modo
análogo, todos los triunfadores tienen una habilidad increí-
ble para, ante cualquier situación, centrarse en lo posible y en ios resultados positivos que se podrían extraer de ella. Por
mucha realimentación negativa (feedback) que reciban del
medio ambiente, ellos siempre piensan en posibilidades.
< Teen que todo ocurre por alguna razón y que ello les puede
servir; piensan que toda adversidad encierra la semilla de un beneficio equivalente o mayor aún.
Le garantizo que la gente que obtiene resultados sobresa￾I icntes piensa de esta manera. Imagíneselo en su propia vida.
I as maneras de reaccionar ante cualquier situación son in-
! mitas. Digamos, por ejemplo, que su negocio fracasa en conseguir un contrato con el que contaba y que desde luego
usted se había ganado. Algunos quedarían resentidos y frustrados; unos se irían a casa, a cultivar su melancolía, mientras
otros saldrían a emborracharse. Otros aún se pondrían furiosos, y echarían pestes contra la empresa que no nos adjudicó ese contrato, y dirían por ejemplo que estaba formada
por un montón de ineptos. O tal vez echaríamos la culpa a
nuestro propio personal por haber dejado escapar una oportunidad tan clara.
Con todo esto, qué duda cabe, nos desahogaríamos un
poco, pero no habríamos adelantado gran cosa. Se necesita
mucha disciplina para saber rehacer los propios pasos, aprender las lecciones dolorosas, recomponer la guardia y explorar
nuevas posibilidades. Pero es la única manera de saldar posi-
(i vamente lo que parezca un resultado negativo.
Permítaseme aducir un buen ejemplo de posibilidades.
Marilyn Hamilton, ex maestra y reina de la belleza, es ahora
una próspera empresaria de Fresno, California. Y además ha
superado un accidente tremendo. A los veintinueve años,
mientras practicaba el vuelo a vela, cayó por un barranco y
acabó en un silla de ruedas para el resto de sus días, paralizada
ile cintura para abajo.
Por supuesto, Marilyn Hamilton pudo fijarse en el gran
número de cosas que ya no estaban a su alcance. Pero prefirió
lijarse en las posibilidades que se abrían ante ella; consiguió
ver en la tragedia una oportunidad. Desde el primer momeni o la contrarió su silla de ruedas; le parecía demasiado limita￾lora y restrictiva. Ni a usted ni a mí, seguramente, se nos ocurriría cómo valorar la utilidad de una silla de ruedas. Pero
Marilyn Hamilton sí pudo, y además se dijo que ella estaba
en mejores condiciones que nadie para proyectar una silla
mejorada. Junto con dos amigos constructores de ultraligeros montó el prototipo de una silla de ruedas perfeccionada.
Los tres fundaron una compañía llamada Motion Designs, cuyo éxito de muchos millones de dólares revolucionó
la industria de las sillas de ruedas y mereció la distinción de
Pequeña Empresa del Año 1984 en California. En 1981 habían contratado a su primer empleado, y ahora tienen una
plantilla de ochenta personas y más de ochocientos puntos de
venta.
Yo no sé si Marilyn Hamilton se habrá puesto alguna vez
a analizar sus propias creencias; el hecho es que actuó partiendo de un sentido dinámico de lo posible y de lo que estaba en su mano hacer. Prácticamente todos los grandes triunfos requieren un marco similar.
Párese a pensar un momento en sus propias creencias. Por
regla general, ¿confía en que las cosas le van a salir bien, o
teme siempre que salgan mal? ¿Espera que sus mejores esfuerzos tendrán éxito, o anticipa los reveses que va a sufrir?
En una situación dada, ¿ve usted las posibilidades, lo que
contiene en potencia, o más bien los obstáculos que impiden
avanzar? Muchas personas tienden a fijarse más en el lado
negativo que en el positivo. El primer paso para cambiar esa
disposición es darse cuenta de ella. La creencia en los límites
produce gentes limitadas. La clave consiste en deshacerse de
esas limitaciones y operar desde un conjunto de recursos más
elevado. En nuestra cultura los líderes son los que ven las posibilidades, los que salen a un desierto y ven un jardín. ¿Imposible? ¿Qué ha pasado en Israel? Si usted cree firmemente
en una posibilidad, lo más probable es que llegará a realizarla.
Creencia número 2: No hay fracasos. Sólo hay resultados.
Es casi un corolario de la creencia número uno, pero tiene su
importancia propia. La mayoría de las personas, en nuestra
cultura, están programadas para temer eso que llaman fracaso. Sin embargo, cualquiera de nosotros recordará las veces
deseaba una cosa y obtuvo otra. A todos nos han
en un examen, todos hemos sufrido por
amores que no acabaron bien y todos hemos visto fracasar
proyectos de ni ^ocios O de otro tipo. En este libro utilizo
mucho las palabras «desenlace» y «resultados» porque eso
es lo que ven los 11 lunfadores. Ellos no ven fracasos; no
creen en eso, y para ellos no cuentan.
Toda persona obtiene siempre un resultado de un género
u otro. Los grandes triunfadores de nuestra cultura no son
infalibles, sino únicamente personas que saben que, si intenun algo y no sale lo que esperaban, al menos han tenido una
experiencia de la que aprender. Entonces se ponen a aplicar
lo aprendido e intentan otra cosa. Emprenden nuevas acciones y producen tal o cual resultado nuevo.
Piénselo. ¿Qué activo o beneficio posee usted hoy que
.iver no tuviese? La respuesta es, naturalmente: experiencia.
I as personas que temen el fracaso se hacen representaciones
internas, por adelantado, de lo que podría fallar. Eso es lo
t|ue les impide iniciar justamente aquellas acciones que podrían garantizarles la consecución de sus anhelos. ¿Usted
(eme al fracaso? Bien, pero ¿no será enemigo de aprender?
'I'oda experiencia humana puede enseñarle algo, y en este
sentido usted siempre triunfará en todo cuanto haga.
El escritor Mark Twain dijo una vez: «No hay cosa más
triste que un joven pesimista». Tenía razón. Quienes creen en
el fracaso se garantizan, prácticamente, una existencia mediocre a sí mismos. Quienes alcanzan la grandeza no perciben el fracaso. No se fijan en él. No dedican emociones negativas a una cosa que no sirve.
Deje que le cuente la historia de una vida real, de un
hombre que:
—Fracasó en los negocios a los 31 años. —Fue derrotado a
los 32 como candidato para unas legis-ativas.
—Volvió a fracasar en los negocios a los 34 años. —
Sobrellevó la muerte de su amada a los 35.
—Sufrió un colapso nervioso a los 36 años.
—Perdió en unas elecciones a los 38.
—No consiguió ser elegido congresista a los 43.
—No consiguió ser elegido congresista a los 46.
—No consiguió ser elegido congresista a los 48.
—No consiguió ser elegido senador a los 55.
—A los 56 fracasó en el intento de ser vicepresidente.
—De nuevo fue derrotado y no salió senador a los 58.
—Fue elegido presidente de los Estados Unidos a los 60.
Ese hombre era Abraham Lincoln. ¿Habría llegado a
presidente si hubiese considerado como fracasos sus derrotas
electorales? Probablemente no. Hay una anécdota famosa
sobre Thomas Edison. Después de haber intentado 9.999 veces perfeccionar la lámpara de incandescencia, sin conseguirlo, alguien le preguntó: «¿Piensa llegar a los diez mil
fracasos?». Él contestó: «Yo no he fracasado, sino que acabo
de descubrir una manera más de no inventar la bombilla
eléctrica». Es decir, que había descubierto otra serie de acciones que producía un resultado diferente.
Nuestras dudas son traidoras,
y por ellas perdemos el bien que con frecuencia pudi￾mos ganar, por miedo a intentarlo.
WILLIAM SHAKESPEARE
Los ganadores, los líderes, los mejores (gente que tiene
el poder personal), comprenden que si uno intenta algo y el
desenlace no es el esperado, se trata en realidad de una realimentación: uno utilizará esa información para ajustar más
sus distinciones acerca de lo que ha de hacer para producir
los resultados que deseaba. Buckminster Fuller ha escrito:
«Todo lo que han aprendido los humanos, lo aprendieron
como consecuencia de experiencias de ensayo y error, exclusivamente. Los humanos han aprendido siempre a través de
sus equivocaciones». A veces aprendemos de nuestras equivocaciones, y a veces de los errores ajenos. Tómese un minu-
10 para reflexionar sobre los que considere los cinco «fracasos» más grandes de su vida. ¿Qué aprendió usted de esas
experiencias? Es muy posible que figuren entre las lecciones
más valiosas que haya recibido nunca.
Fuller usa la metáfora del timón. Dice que cuando gira el
umón de un barco hacia un lado u otro, el navio tiende a seguir girando más allá de lo que se proponía el timonel, quien
ha de corregir la desviación volviendo el gobernalle hacia el
sentido inicial, en un proceso continuo de acción y reacción,
ile ajustes y correcciones. Grabe esa imagen en su mente, la
del timonel que gobierna su barco, que lo lleva hacia su punió
de destino contrarrestando miles de desviaciones de su
rumbo teórico, por más tranquilas que estén las aguas. Es una
imagen seductora, y al propio tiempo un modelo estupendo
para quien quiera vivir con éxito. Pero la mayoría de nosotros no pensamos de esta manera. Cada error, cada desviación, añaden peso al fardo emocional. Son fracasos. Dan una
mala imagen de nosotros.
Muchas personas, por ejemplo, se reprochan a sí mismas
su exceso de peso. Tal actitud no produce ningún cambio
efectivo. Más les valdría asumir el hecho de que han tenido
éxito en producir un resultado, llamado exceso de grasa, y
que ahora deben producir otro resultado nuevo, llamado
adelgazamiento. Nuevo resultado al que se llegará por medio
de nuevas acciones.
Si alguien no está seguro de las acciones que se necesitan para
producir este resultado, le remito especialmente al capítulo 10,
o le aconsejo que modele a alguien que haya producido ese resultado que se llama adelgazamiento. Tome nota de la acción
concreta que produce esa persona, mental y físicamente, para
mantenerse en forma. Produzca las mismas acciones y producirá
los mismos resultados. Pero mientras considere usted su exceso
de peso como una derrota, permanecerá inmovilizado. En
cambio, tan pronto como lo contemple como un resultado que
usted ha conseguido, y que por consiguiente puede usted cambiar sin más demora, el triunfo está garantizado.
La creencia en el fracaso es un modo de «intoxicar» la
mente. Cuando almacenamos emociones negativas, ello afecta a nuestra fisiología, a los procesos de nuestro pensamiento
y a nuestro estado. El doctor Robert Schuller, para enseñar el
concepto de «pensamiento posibilista», propone una pregunta importante: «¿Qué intentaría usted hacer si estuviera
seguro de que no podía fallar?». Piénselo. ¿Qué contestaría
usted a eso? Si realmente creyera que no podía fallar, posiblemente iniciaría todo un conjunto de nuevas acciones y
produciría resultados nuevos, poderosos y deseables. Por
consiguiente, al emprender el intento, ¿no se hizo lo más
adecuado? ¿No es ésa la única manera de progresar? Así que
le sugiero que se haga cargo ahora mismo de una cosa: el fracaso no existe; sólo existen los resultados. Uno siempre produce un resultado, y si no es el que deseaba, no tiene más que
modificar sus acciones y obtendrá otros resultados nuevos.
Tache la palabra «fracaso», subraye la palabra «desenlace» en
este libro, y comprométase a aprender de todas las experiencias.
Creencia número 3: Asumir la responsabilidad, pase lo
quépase. Éste es otro atributo de los grandes líderes y triunfadores: actúan a partir de la creencia de que son ellos quienes
mueven su mundo. Una y otra vez se les oye decir: «Yo soy
el responsable. Esto es cosa mía».
Tal coincidencia de criterios no es casual. Los triunfadores tienden a creer que, no importa lo que haya ocurrido,
bueno o malo, ellos lo crearon. Si no lo hicieron por medio
de una acción física, entonces fue tal vez por influencia del
nivel y tenor de sus pensamientos. Yo no sé si eso será verdad. Si nuestros pensamientos crean nuestra realidad, no me
parece que ningún científico pueda demostrarlo. Pero es una
mentira útil, una creencia vigorizante, y por eso prefiero
creerlo yo también. Creo que somos nosotros quienes generamos nuestras experiencias en la vida (bien sea por la acción
o con el pensamiento), y que podemos aprender de todas
ellas.
Si usted no está convencido de ser el creador de su mundo, bien sea a través de sus éxitos o de sus fracasos, entonces
se halla a merced de las circunstancias. Es usted la víctima de
las cosas que pasan; el objeto, y no el sujeto. Voy a decirle
una cosa, y es que si fueran ésas mis convicciones, saldría a
buscar ahora mismo otra cultura, otros mundos, otros planetas. ¿Para qué vivir aquí, si uno es sólo el producto de
luerzas externas que actúan al azar?
Asumir la responsabilidad es, en mi opinión, una de las
medidas que mejor definen el poder y la madurez de una
personalidad. Es también un ejemplo de cómo las creencias
sustentan otras creencias, de la capacidad «sinérgica» de un
sistema de creencias coherente. Si usted no cree en el fracaso,
si se sabe autor de todo desenlace, al asumir la responsabilidad no tiene nada que perder y sí mucho que ganar. El que
domina la situación tiene asegurado el éxito.
John F. Kennedy tenía ese sistema de creencias. Dan Raiher ha dicho que Kennedy se convirtió en un verdadero lí-
der después del incidente de la Bahía de Cochinos —con la
fracasada invasión de Cuba—, cuando se presentó ante el
pueblo estadounidense y declaró que lo de la Bahía de Cochinos había sido una atrocidad que no debió ocurrir jamás...
y asumió toda la responsabilidad por ello. Cuando hizo eso
dejó de ser un joven político habilidoso para transformarse
en un verdadero líder. Kennedy hizo lo que debe hacer todo
gran líder. Los que asumen la responsabilidad ejercen el poder; los que la eluden son desposeídos.
Este mismo principio de la responsabilidad rige a un nivel
personal. Muchos de nosotros hemos pasado por la experiencia de tratar de expresar una emoción positiva hacia otra
persona, como manifestarle nuestro amor o decirle que comprendemos su problema, y nuestro interlocutor, en vez de
acusar ese mensaje positivo, lo ha interpretado de manera
negativa, produciéndose entonces una reacción de enfado u
hostilidad. A menudo, nosotros tendemos entonces a enfadarnos también, a echarles la culpa y decir que allá ellos, atribuyéndoles la responsabilidad de cualquier daño o efecto
negativo que pueda ocurrir. Es la salida más fácil, pero no
siempre la más acertada. Es posible que nuestra comunicación haya sido el factor desencadenante. Usted todavía puede
conseguir que su comunicación produzca el resultado deseado si no pierde de vista ese desenlace, es decir, el comporta￾miento que usted deseaba crear. Puede aún cambiar su propia
conducta, su tono de voz, sus expresiones faciales y muchas
otras cosas más. Hay que decirse que el sentido de la
comunicación es la reacción que uno obtiene. Al cambiar sus
acciones podrá cambiar su comunicación. Al retener y asumir la responsabilidad de ella, usted retiene el poder de cambiar los resultados que va obteniendo.
Creencia número 4: No es necesario entender de todo para
poder servirse de todo. Muchos de los que triunfan albergan
otra creencia útil. Están convencidos de que no necesitan saberlo todo sobre algo antes de poder utilizarlo. Saben cómo
servirse de lo esencial sin necesidad de abrumarse con todos
los detalles. Si nos fijamos en las personas que detentan poder, resulta por lo general que poseen un conocimiento práctico suficiente de muchos temas, pero poco dominio de todos
y cada uno de los detalles de las empresas que acometen.
En el capítulo primero dijimos que por medio del «modelado» podemos economizar uno de nuestros recursos más
insustituibles: el tiempo. Al observar a los triunfadores para
ver qué acciones crean concretamente para producir resultados, nos ponemos en condiciones de copiar sus acciones (y
por tanto, sus resultados) en mucho menos tiempo. El tiempo es una de esas cosas que nadie puede crear para usted.
Pero los triunfadores, invariablemente, resultan muy avaros
de su tiempo. Van a lo esencial de cualquier situación, sacan
lo que necesitan y no se entretienen con lo demás. Por supuesto, si hay algo que les llama la atención, si desean llegar a
entender cómo funciona un motor, o cómo se fabrica un
producto, se tomarán el tiempo necesario para aprender.
Pero permanecen siempre conscientes de cuánto necesitan
saber, siempre al tanto de lo que es esencial o superfluo.
Apuesto a que si yo le preguntara cómo funciona la electricidad, la respuesta oscilaría entre una mueca interrogante o
una vaga idea. Lo que no nos impide apretar el interruptor y
encender la luz; no creo que me lean a la luz de un candil.
Quienes tienen éxito se caracterizan por su especial habilidad
para distinguir entre lo que tienen necesidad de entender y lo
i]ue no. Para utilizar con eficacia la información contenida en
este libro, lo mismo que todos los recursos de la vida, el lec￾tor debe «asimilar» que ha de existir un equilibrio entre la
práctica y el conocimiento. Puede uno pasarse todo el tiempo estudiando las raíces, o aprender a recoger el fruto. Los
triunfadores no son necesariamente los que poseen más in￾formación o más conocimientos. Probablemente, en la Universidad de Stanford o en el Instituto Tecnológico de California había muchos sabios o ingenieros que sabían bastante
más de los circuitos de las computadoras que Steve Jobs o
Steven Wozniak, pero éstos fueron más eficaces en aplicar lo
que tenían, y consiguieron los resultados.
Creencia número 5: Nuestros mayores recursos son los recursos humanos. Los individuos excelentes (esto es, los que
producen resultados sobresalientes) casi universalmente tienen un sentido de tremendo respeto y aprecio hacia las personas. Poseen el espíritu de equipo, el espíritu de la unidad y
de los objetivos comunes. Si algo nos ha enseñado la nueva
generación de libros de economía y empresa, como El cambiante mundo del directivo, En busca de la excelencia o El
Ejecutivo al Minuto, es que no hay éxitos duraderos sin relaciones entre las personas, que el camino para triunfar pasa
por establecer un equipo que funcione y colabore bien. Todos hemos leído esos informes sobre las fábricas japonesas,
donde los obreros y la dirección comen en la misma cantina,
y unos y otros tienen voz y voto a la hora de evaluar el rendimiento. Estos éxitos reflejan las maravillas que pueden
conseguirse cuando se respeta a las personas, en vez de limitarnos a tratar de manipularlas.
Cuando Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., los
autores de En busca de la excelencia, sacaron la quintaesencia
de los factores que hacen grandes a las empresas, uno de los
principales que hallaron fue una atención apasionada hacia la
gente. «En las compañías excelentes difícilmente se encuen
tra un tema más generalizado que el del respeto al individuo», escribieron. Las empresas que habían triunfado eran
las que trataban al personal con respeto y con dignidad, las
que contemplaban a sus empleados como asociados y no
como meras herramientas. Subrayan que, en un estudio, dieciocho de los veinte directivos de Hewlett-Packard interrogados manifestaron que su éxito estaba en función de la filosofía orientada a las personas de la empresa. Ahora bien,
Hewlett-Packard no es una empresa comercial dedicada al
trato con el público, ni una empresa de servicios que dependa
de una buena reputación; es una empresa que se mueve en las
fronteras más complejas de la técnica moderna. Pero incluso
así queda claro que la relación eficaz entre personas se contempla como el reto principal.
Como la mayor parte de las creencias que detallamos
aquí, es más fácil elogiar la idea de palabra que asumirla como
propia. Es fácil propagar verbalmente la necesidad de tratar
con respeto a las personas, bien sean las de la propia familia o
el personal de nuestro negocio; en la práctica suele ser más
difícil hacerlo.
Mientras lea usted este libro, mantenga presente la imagen
del timonel que va rectificando el rumbo de su nave mientras
avanza hacia su destino. Lo mismo pasa en la vida. Hemos de
permanecer siempre alerta, rectificar nuestra conducta y recalibrar nuestras acciones para estar seguros de ir adonde
queremos. Decir que uno trata a la gente con respeto no es lo
mismo que hacerlo. Los triunfadores son los que transmiten
más eficazmente a los demás estas preguntas: «¿Cómo podríamos mejorar esto?» «¿Cómo podríamos solventar esto
otro?» «¿Cómo produciremos resultados más positivos?»
Saben que un hombre aislado, por brillante que sea, difícilmente puede rivalizar con el talento de un equipo eficaz que
actúe en colaboración.
Creencia número 6: El trabajo es un juego. ¿Sabe usted de
alguien que haya logrado un éxito considerable haciendo
algo que aborrezca? Una de las claves para triunfar consiste
en celebrar un matrimonio perfecto entre lo que uno hace y lo que a uno le gusta. Pablo Picasso dijo una vez: «Cuando
i rabajo, descanso; lo que me fatiga es no hacer nada o recibir
visitas».
Quizá nosotros no seamos tan buenos pintores como Picasso, pero está en nuestra mano el buscar tareas que nos estimulen y nos animen. Y cualquiera que sea nuestro trabajo,
podemos aportarle muchos de los aspectos de lo que hacemos cuando jugamos. Dijo una vez Mark Twain: «El secreto
del éxito está en convertir la vocación en vacación». Por lo
visto, eso es lo que hacen los triunfadores.
Ahora está de moda hablar de los «workaholics», los
.idictos o maníacos del trabajo. En efecto, para algunas personas el trabajo se convierte en una obsesión malsana, en algo
muy similar a un vicio. No parece que les produzca mucho
placer, pero han llegado al punto en que no pueden hacer
nada más.
Los investigadores empiezan a descubrir cosas sorprendentes acerca de algunos de estos «ergonómanos». Algunos
parecen maníacos de su actividad porque aman su trabajo, en
el que encuentran un desafío, un estímulo y un enriquecimiento vital. Para estas personas el trabajo viene a ser como
el juego para la mayoría de nosotros. Lo ven como una manera de averiguar hasta dónde son capaces de llegar, de
aprender cosas nuevas, de explorar nuevos caminos.
¿Que si hay trabajos más propicios para ello que otros?
Desde luego. La clave está en moverse para conseguirlos, y
ahí es donde empieza a funcionar una de esas espirales ascendentes. Si usted es capaz de encontrar maneras creativas de
hacer su trabajo, eso le ayudará a progresar hacia trabajos
aún mejores. Pero si decide que el trabajo es una mera rutina
y una manera de llevar a casa el cheque de la paga, muy posiblemente no llegará a ser nunca más que eso.
Hemos hablado del «sinergismo» de un sistema coherente de creencias, de cómo las creencias positivas apoyan y refuerzan a otras. Aquí tenemos otro ejemplo. Yo no creo que
existan los empleos sin porvenir. Sólo existen las personas
que han perdido el sentido de lo posible, que han decidido no
asumir responsabilidades, que han optado por creer en el
fracaso. Con lo cual no le sugiero al lector que se convierta en
un maníaco del trabajo. No es cuestión de edificar todo el
mundo de uno alrededor del trabajo. Lo que sugiero es que
tanto el mundo personal como el laboral se enriquecen cuando uno les aporta la misma vitalidad y la curiosidad que pone
en sus juegos.
Creencia número 7: No hay éxito duradero sin una entre￾ga personal. Los individuos que han triunfado creen en el
poder de la dedicación. Si hay alguna creencia que resulte casi
inseparable del éxito, ésa es la de que no se produce ningún
éxito duradero sin un gran compromiso. Cuando uno contempla a los grandes triunfadores de cualquier especialidad,
descubre que no son necesariamente los mejores ni los más
brillantes, ni los más fuertes, ni los más rápidos, pero sí los
más perseverantes. La gran bailarina rusa Anna Pavlova dijo
en cierta ocasión: «Perseguir una meta, sin descanso, ése es el
secreto del éxito». Es otra manera de definir la Fórmula del
Éxito Definitivo: sepa el desenlace que quiere, modele lo que
pueda servir, actúe, desarrolle su agudeza para saber por
dónde va y siga perfeccionándola hasta llegar adonde pretendía.
Esto lo vemos en todos los campos, incluso en aquellos
donde las dotes naturales constituyen, en apariencia, las mejores cartas. Tomemos los deportes. ¿Qué es lo que hace de
Larry Bird uno de los mejores jugadores de baloncesto? Muchos estarán preguntándoselo todavía. Es lento. No salta. En
un mundo de ágiles gacelas, él parece moverse, a veces, en
cámara lenta. Pero, si bien se mira, Larry Bird triunfa porque
se compromete al éxito con toda su alma. Entrena más, tiene
más resistencia moral, es obstinado en el juego, desea ganar
en mayor medida que nadie. Saca más de sus recursos que la
mayoría. Es el camino que también ha seguido Pete Rose
para entrar en el libro de los récords; utiliza constantemente
su compromiso de ser excelente como una fuerza motora que
aplica a todo lo que hace. El gran jugador de golf Tom Watson no fue ningún fuera de serie en Stanford, sino uno más
del equipo. Pero como dijo el entrenador, sin salir de suisombro: «Jamás he visto que nadie se entrenase tanto». La
mera diferencia entre las aptitudes físicas de los atletas apenas
nos dice nada; es la calidad de la entrega personal lo que dis￾i ¡ ngue a los verdaderamente grandes de entre los buenos.
Esa entrega es una componente importante del éxito en
cualquier terreno. Antes de figurar entre los grandes, Dan
Kather ya era una leyenda como el reportero de televisión
más inasequible al desaliento de Houston. Todavía se comenta cómo tomó una filmación encaramado a un árbol,
mientras un huracán avanzaba hacia las costas de Texas. El
otro día oí que alguien hablaba de Michael Jackson diciendo
que era un prodigio fabricado de la noche a la mañana. ¿De la
noche a la mañana? ¿Acaso no posee Jackson un gran talento? Sin duda. Y lo ha pulido desde que tenía cinco años, edad
a la que comenzó en el mundo del espectáculo y desde la que
no ha hecho otra cosa sino perfeccionar su voz, perfeccionar
el baile, componer sus propias canciones. Desde luego, tenía
algún talento natural. Creció en un ambiente que le estimulaba; desarrolló sistemas de creencias que potenciaron sus
recursos; dispuso de numerosos modelos de éxito; pudo
contar con las orientaciones de toda su familia. Pero lo más
importante, en fin de cuentas, fue que estuvo dispuesto a pagar el precio necesario. A mí me gusta usar la expresión «talento + lo que haga falta». Los triunfadores son los que están
dispuestos a poner lo que haga falta para triunfar"'. Eso, junto
con lo demás, es lo que les diferencia del montón.
¿Hay más creencias que ayuden al florecimiento de la excelencia? Desde luego, y si usted las tiene presentes, mucho
mejor. En este libro irá usted encontrando muchas distinciones o revelaciones que podemos añadir. Recuerde que el éxito
deja pistas. Estudie a los que han triunfado. Descubra las
creencias clave que albergan y que refuerzan su capacidad para
emprender acciones eficaces continuamente y obtener resultados sobresalientes. Esas siete creencias han obrado milagros
para otros antes que usted, y creo que podrán obrarlos tamIHCII en su (.aso si se entrega a ellas sin reservas, para siempre.
Casi me parece estar oyendo a alguno de mis lectores,
que, llegado a este punto, dirá: ese «si» es una duda muy
grande, aunque no lo parezca. ¿Qué pasa cuando uno tiene
creencias que no le sirven de ayuda? ¿Qué, si son negativas y
no positivas? ¿Acaso puede uno cambiar de creencias? Pero
usted ya ha dado el primer paso: tomar conciencia. Sabe lo
que quiere. El segundo paso es el de la acción: aprender a
controlar las representaciones y convicciones internas;
aprender a dirigir el propio cerebro.
Hasta aquí hemos empezado a reunir las piezas que, según creo, componen la excelencia. Hemos comenzado con la
idea de que la información es la mercancía de los reyes, de
que los maestros de la comunicación son los que saben lo que
quieren y emprenden acciones eficaces, modificando su línea
de conducta hasta llegar a los objetivos perseguidos. En el
capítulo segundo hemos aprendido que el modelado es el camino real hacia la excelencia. Si usted descubre a personas
que hayan logrado triunfos destacados, puede modelar las
acciones concretas que ellas repiten y que producen los resultados (las creencias, la sintaxis mental y la fisiología), de
modo que usted obtendrá resultados similares aprendiendo
en menos tiempo. Hemos visto que el comportamiento poderoso, capaz y eficiente es el del individuo que se halla en un
estado neurofisiológico de potencia y dominio de sus recursos. En el capítulo cuarto hemos visto la naturaleza de la fe y
cómo las creencias vigorizantes abren la puerta a la excelencia; y en el presente, hemos explorado las siete creencias que
integran su piedra angular.
Ahora voy a comunicarle las potentes técnicas que le
ayudarán a poner enpráctica lo que ha aprendido. Es hora de
aprender a.